Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства

Чтобы противостоять натиску известных дешевизной своих услуг конкурентов вроде или , некоторые авиакомпании стали создавать собственные малобюджетные и региональные подразделения. В результате сегодня 20 крупнейших в мировой авиационной отрасли холдингов управляют 50 авиакомпаниями. Ради повышения прибыли крупные традиционные авиакомпании тоже стали диверсифицировать свою деятельность и выходить на смежные рынки. Они предоставляют услуги другим авиакомпаниям или операторам иного типа, например осуществляют грузоперевозки для экспедиторских компаний, берутся за техническое обслуживание самолетов, в том числе военных, или за кейтеринг. Тем самым они расширили свою клиентскую базу и, сокращая издержки, регулярно добиваются различных уступок от своих работников. Из—за подобных изменений существенно усложнилось управление авиахолдингами, которые обычно были организованы по функциональному принципу: Процесс принятия решений на высшем уровне затормозился, и компаниям стало все труднее быстро реагировать на изменения конкурентной среды. Внимание руководителей было сосредоточено главным образом на основной авиакомпании, и потому они зачастую упускали из виду новые, более прибыльные направления. Эффективность холдингов падала, поскольку некоторые входящие в них компании не ориентировались на конечный результат, а недостаток информации препятствовал взаимодействию всех частей громоздкой машины и контролю за их работой.

7.1.2. Формирование стратегических бизнес-единиц (сбе)

Информационная система построена на основе . Цели проекта включают миграцию на высокопроизводительную платформу , создание единого информационного пространства бизнес-планирования и формирования управленческой отчетности группы и блоков, переход на единый набор справочников при подготовке управленческой отчетности и отчетности по МСФО. Ранее процессы бизнес-планирования и подготовки управленческой отчетности осуществлялись на базе программного продукта .

Динамика изменения производственных структур в нефтяных компаниях показывает ими, их интеграцию в производственную структуру бизнес - единицы и всей компании. Тасмуханова А.Е. Управление и реструктуризация.

Иршинская, Повышение конкурентоспособности нефтяных компаний в результате совершенствования систем управления Л. . Не менее лет известна парадигма, согласно которой первопричиной процветания или упадка и предприятий, и государства является соответственно хорошее или плохое управление [1]. век, несомненно, можно назвать веком управления.

Нет оснований ожидать изменения ситуации и в веке. Конкурентный успех стран и крупных корпораций, средних и мелких предприятий все в большей степени будет зависеть от эффективности управления. Для российских компаний, в том числе и нефтяных, вопросы структуры управления приобретают особую актуальность и осложняются проблемами перехода к рыночной экономике: Российским компаниям, созданным практически одномоментно в соответствии с президентскими и правительственными указами [2], приходится применять опыт западных компаний, развивавшихся органично под воздействием рыночных сил в других экономических условиях.

Первыми систематически разработанными моделями структур управления являются иерархические бюрократические , принципы их построения были сформулированы в начале века: Иерархическая структура остается и в настоящее время основной и доминирующей во всем мире и имеет много разновидностей, самой распространенной из которых, в том числе в России, является линейно-функциональная организация управления.

Построение системы управления типичной российской нефтяной нефтегазовой компанией НК определяется в первую очередь ее организационно-правовой формой, полномочиями менеджмента, организацией технологического процесса, особенностями географического расположения подразделений, кадровым составом и корпоративной культурой.

С учетом особенностей отрасли на первом месте стоит, безусловно, организационно-технологический фактор.

Бизнес единица

Организация работы финансовой службы в холдингах Автор ы: ФД, 5 май Специфика работы холдинга, как и любой другой компании, определяется целями, которые ставят собственники бизнеса. В зависимости от целей возможны различные типы холдинговых структур. Как можно организовать финансовое управление в холдингах различных типов и с какими проблемами компании могут столкнуться на практике в ходе этой работы?

Типы холдинговых структур Холдинговые компании делятся на два основных типа — финансовые и операционные. Они отличаются друг от друга распределением управленческих функций между головной компанией корпоративным центром и дочерними предприятиями см.

При определении полномочий бизнес-единиц следует анализировать: в большей централизации управления, нежели бизнес-единицы . сфере вертикальной интеграции компаний, в нашем случае нефтяных.

Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности. Зачастую цели и задачи бизнес еиницы, коррелируют с целями и задачами материнской компании, но могут и отличаться радикально. Бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству компании. Большие мультибрендовые, холдинговые, диверсифицированные по направлениям компании достигают синергетического эффекта за счет образования сплоченных, занятых одним делом менеджерских команд, поддержки делового энтузиазма и предпринимательства.

Управление бизнес единицей осуществляется выделенным менеджментом, во главе с руководителем бизнес единицы. Это является безусловным достоинством сегментирования большого бизнеса головной компании на бизнес единицы. В общем, управление бизнес-единицами подразделениями головной компании представляет собой стиль управления и форму организации бизнеса, направленную на децентрализацию предпринимательства внутри головной компаний. Все это достигается путем наделения бизнес единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночной стратегии.

Каждая бизнес единица обладает следующими функциями: Не стоит путать понятие"бизнес единица", обладающую всеми свойствами самостоятельного бизнеса и понятие"подразделение компании" отдел компании, группа менеджеров занятых отдим делом , которые не имеют самостоятельных целей и задач, не ведут бизнес, отдельно от головной компании.

Процессно-ориентированное внедрение -систем

Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии Автор ы: Русин На проводимых нами форумах, интернет-конференциях нам часто задают вопрос: Совместим ли этот инструмент с нашим менталитетом и специфическими условиями бизнеса? В статье мы попытаемся дать ответы на эти вопросы.

Специальность: Экономика и управление народным хозяйством: теория управления Роль корпоративного центра российских нефтяных компаний в условиях . отношений лиц, участвующих в объединении бизнес-единиц.

Корпоративные стратегии Введение В настоящее время в России формируются условия и предпосылки широкого применения методов и средств для развития стратегического управления крупных предприятий и даже мелких фирм. В связи с этим, на многих предприятиях разрабатываются стратегии, направленные на достижение максимальных показателях во всех сферах его действия. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Стратегическое планирование - как достаточно дорогой процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Поэтому создание стратегии не может никому быть делегировано и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Выбору стратегии должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач программ , определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Актуальность данной темы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики и жесткой конкурентной борьбы фирмам просто необходимо так планировать свою деятельность, чтобы выжить и завоевать свое место на рынке. Организациям необходимы стратегии для нахождения пути достижения целей и выполнения миссии.

Выявление теоретических основ создания корпоративной стратегии, позволит понять значимость применения стратегического планирования на практике.

ЛАНИТ внедрил первую очередь системы планирования и отчетности группы компаний «Газпром нефть»

Управленческий консалтинг по направлению"Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов" Технология можно применяться как на уровне холдинга, когда в качестве бизнес-единиц рассматриваются целые предприятия входящие в группу , так и на уровне подразделений, причем не только зарабатывающих. При построении холдинговой структуры, состоящей из группы предприятий и управляющей компании, и формировании бизнес-единиц из предприятий, как правило, всегда возникает двойное подчинение.

При построении холдинга без этого не обойтись. Один из подходов разрешения проблем двойного подчинения заключается в четкой регламентации, то есть когда создаются Положения определяющие сферы ответственности, функции, взаимодействия подразделений и т.

Российских компаний – гигантов нефтяного сектора. Заостряется associate professor of Management and Marketing,. Ukhta state technical . Важнейшим моментом является «выделение» естественных бизнес-единиц, входящих в.

Для оценки бизнес-портфеля компании разработаны различные модели корпоративного стратегического планирования, с помощью которых распределяются ресурсы для СБЕ. Модель Бостонской консалтинговой группы сравнение темпов роста и доли рынка; модель Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель"рост — доля", которая больше известна как модель является аббревиатурой названия консультационной компании . Основателем компании был Брюс Д.

, , , , ,3- . Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства компаний. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к г. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность.

История компании

Практически все крупные нефтяные компании во всем мире включают в себя все звенья технологической цепочки - от скважины до АЗС. При этом западные компании в своем составе давно не имеют нефтесервисных подразделений, а для отечественных Роснефть, Сургутнефтегаз такой процесс еще не пройден, и они имеют в своем составе буровые организации, что не соответствует структуре западных нефтяных компаний. Динамика изменения производственных структур в нефтяных компаниях показывает отсутствие типовых структур для нефтяных компаний.

Поэтому для каждого конкретного бизнес - направления вертикально - интегрированной нефтяной компании следует выбрать такую производственную структуру, которая больше всего подходит для условий ее функционирования и позволяет достигать поставленных целей, прежде всего максимизации стоимости бизнеса. Для анализа производственных структур нефтяных компаний, наиболее целесообразно использовать системный анализ, в рамках которого нефтяная компания рассматривается как сложная открытая система, включающая множество элементов и их взаимосвязей, имеющую множество целей развития и путей их достижения, находящуюся в определенном взаимодействии с окружающей средой.

Главным ограничивающим фактором при формировании и оптимизации производственных структур нефтяной компании является обязательный учет специфических активов этих структур.

«Интеррос» осуществляет управление данными компаниями посредством ИБГ «ЛУКОЙЛ» — крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с.

Маркетинг Следующая стратегии роста в своей отрасли, переходит на функциональную организационную структуру управления. До конца х гг. Третья стадия — крупная диверсифицированная корпорация, ведущая разведку и добычу углеводородного сырья в различных регионах мира и выпускающая широкую номенклатуру нефтепродуктов для различных отраслевых и географических рынков, как правило, работает в рамках дивизиональной структуры управления.

Анализ форм внутренней организационной структуры управления крупными нефтяными компаниями и современных тенденций управления показывает, что в последние два десятилетия произошел переход от линейно-функциональных типов структур управления к дивизиональным. Основными причинами массового перехода крупных компаний к дивизиональной структуре управления является растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении из одного центра технологически функционально различными или географически удаленными предприятиями.

Такие структуры называют адаптивными или органическими, так как они дают возможность быстрой модификации в соответствии с внешними условиями. Основные типы органических структур — проектные, матричные и конгломеративные. Проектная организация, получившая распространение с начала х гг. Такая организация собирает в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников компании для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества.

В матричной организации члены рабочей группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта наделен так называемыми проектными полномочиями, которые могут покрывать всю линейную власть над всеми частями проекта или же ограничиваются штабными и диспетчерскими функциями. Главный недостаток матричной структуры — ее сложность из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что плохо согласуется с принципом единоначалия.

Роль и функции управляющей компании в холдинге

Созданная концепция служит одновременно методологической основой для развития направления и инструментом трансляции сотрудникам принципов работы с информацией. Потребность в повышении эффективности управления данными сформировалась в ходе реализации проектов по внедрению и развитию информационных систем, в частности, по построению корпоративного хранилища данных и созданию управленческой отчетности.

В результате за 10 месяцев разработана целевая организационно-ролевая и процессная модель, технологическая архитектура систем управления данными, проанализированы расхождения между целевым и текущим состоянием. В завершении цикла работ были предложены промежуточные варианты пути перехода к целевому состоянию.

Энергетический центр Московской школы управления СКОЛКОВО октябрь г. .. самостоятельной бизнес-единицей эффективность бурения ExxonMobil, Структура добычи сланцевого газа в США по компаниям в г.

Созданы новые предприятия, оптимально разделены функции и активы между всеми структурными подразделениями компании. В результате реструктуризации система управления деятельностью предприятий международного холдинга ТНК-ВР в Украине стала проще, прозрачнее для акционеров и государства. За те почти шесть лет, которые компания работает в Украине, наш бизнес сильно развился, и возникла необходимость систематизации по направлениям деятельности.

Второе направление - реализация нефтепродуктов крупным оптом, на экспорт, промышленным потребителям, джобберам - эта трейдерская функция возложена на производственную единицу ООО"ТНК-ВР Коммерс". Третий вид деятельности - управление заправками. Розничные продажи, будь то реализация нефтепродуктов, автотоваров, услуг или кофе, сигарет и алкоголя, - кропотливый, требующий специальных навыков и знаний бизнес.

В процессе реструктуризации мы отказались от услуг всевозможных посредников и сторонних компаний и осуществляем всю деятельность самостоятельно. Производственную деятельность управляющий офис не ведет.

«А в Норвегии все деньги от нефти на благосостояние пускают!»